Liderar suele asociarse con una serie de capacidades: tomar decisiones, comunicar, delegar, desarrollar personas, gestionar conflictos, sostener resultados.
Pero ejercer el liderazgo también coloca a una persona frente a situaciones que pueden desafiar la manera en que se percibe a sí misma, aquello que necesita demostrar, su relación con el error, el control, la autoridad o la incertidumbre.
Por eso, desarrollar liderazgo no consiste solamente en incorporar herramientas.
También puede implicar conocernos en contextos en los que algo importante para nosotros está en juego.
Convertirse en gerente, director o responsable de un equipo modifica una posición dentro de una organización, pero no transforma automáticamente la estructura interna de quien ocupa ese lugar.
La persona llega al cargo con experiencia, conocimientos y capacidades, pero también con su historia, sus creencias, su autoconcepto, sus expectativas y determinadas maneras aprendidas de responder.
Y comienza a liderar desde ahí.
Puede haber aprendido técnicas para delegar y, sin embargo, descubrir que le resulta difícil soltar el control cuando siente que el resultado también habla de su capacidad.
Puede saber cómo recibir retroalimentación y ponerse a la defensiva cuando una observación cuestiona una decisión de la que estaba especialmente seguro.
Puede valorar la autonomía de su equipo y comenzar a concentrar decisiones cuando aumenta la incertidumbre.
No necesariamente existe una contradicción entre lo que sabe y quién es.
Puede existir una diferencia entre aquello que una persona sabe hacer y aquello que consigue sostener cuando cambia el contexto.
Imaginemos a un gerente de hotel.
Durante una temporada favorable, con buenos resultados y un equipo motivado, puede resultarle relativamente sencillo delegar, escuchar propuestas y permitir autonomía.
Ahora cambiemos las condiciones.
Baja la ocupación, aumenta la presión por los resultados, aparecen preocupaciones dentro del equipo y algunas decisiones empiezan a tener mayor peso.
El líder sigue siendo la misma persona.
Pero el contexto no es el mismo.
Y aquello que la situación significa para él también puede cambiar.
Quizás comienza a supervisar más. Se vuelve menos tolerante frente al error. Centraliza decisiones que antes delegaba o siente que tiene que resolver personalmente aquello que antes permitía que otros gestionaran.
No porque necesariamente haya dejado de saber liderar.
Puede ser que la nueva situación esté haciendo visibles aspectos de su funcionamiento que las condiciones anteriores no exigían observar.
Aquí aparece una dimensión del liderazgo que me interesa especialmente.
Además de preguntarnos qué necesita el equipo, qué decisión debemos tomar o qué estrategia requiere la organización, podemos empezar a observar qué ocurre en nosotros mientras intentamos responder a esas demandas.
¿Qué situaciones modifican mi manera de comunicarme?
¿Cuándo empiezo a necesitar mayor control?
¿Qué tipo de error me cuesta especialmente tolerar?
¿Frente a quién me resulta más difícil sostener un límite?
¿Qué ocurre conmigo cuando no tengo una respuesta?
¿Qué significa para mí que alguien de mi equipo cuestione mi criterio?
Estas preguntas no eliminan la responsabilidad de liderar.
La profundizan.
Porque permiten observar no solamente qué hacemos como líderes, sino desde qué lugar estamos haciéndolo.
Uno de los riesgos de construir una identidad alrededor del liderazgo es empezar a pensar:
“Yo soy un buen líder.”
“Yo sé delegar.”
“Yo sé escuchar.”
“Yo funciono bien bajo presión.”
El problema no está en reconocer nuestras capacidades.
Aparece cuando esa definición deja de permitirnos observar aquello que sucede cuando nuestra conducta no coincide con ella.
Desde Posicionamiento Interno® me interesa hacer una distinción: una persona no necesariamente se posiciona de la misma manera en todos los contextos.
Puedo tener capacidad para escuchar y descubrir que frente a determinada persona me pongo a la defensiva.
Puedo delegar con facilidad y empezar a controlar cuando aumenta la incertidumbre.
Puedo ser capaz de tomar decisiones complejas y bloquearme cuando siento que equivocarme pone en juego mi propia imagen de competencia.
Entonces la pregunta deja de ser solamente “¿qué clase de líder soy?” y empieza a convertirse en algo mucho más dinámico:
¿Desde qué lugar estoy liderando en esta situación?
Quizás por eso conviene revisar parte del “deber ser” que hemos construido alrededor del liderazgo.
Esperamos que quien lidera escuche, inspire, delegue, motive, gestione conflictos, dé autonomía, comunique con claridad, regule sus emociones y consiga resultados.
Son capacidades importantes.
Pero ninguna persona termina de aprender a liderar de una vez y para siempre porque aquello que lidera tampoco permanece igual.
Cambian los equipos.
Cambian las responsabilidades.
Cambian los desafíos.
Cambian las condiciones.
Y también nosotros podemos descubrir nuevas partes de nuestra manera de funcionar cuando esas condiciones cambian.
Reconocerlo no significa disminuir la responsabilidad de quien ocupa una posición de liderazgo.
Significa comprender que desarrollar liderazgo también requiere capacidad para observarse, aprender y reposicionarse frente a aquello que cada nueva realidad pone en juego.
Quizás una pregunta útil no sea solamente:
“¿Qué necesita mi equipo de mí?”
Sino también:
“¿Qué me está mostrando esta situación sobre mi manera de liderar que antes no había necesitado observar?”
Sabrina Viviana Moreno
Estratega en Posicionamiento Humano
Conferencista · Autora
Creadora de Posicionamiento Interno®
Liderar no ocurre en condiciones estáticas. Los equipos, la presión y los desafíos cambian, y esos cambios también pueden hacer visibles aspectos de quien lidera que antes no aparecían. El liderazgo puede convertirse así en un espacio de aprendizaje y autoobservación.
La conducta es la parte visible de nuestro funcionamiento, pero no necesariamente explica qué la produce. Observar su función, el significado que atribuimos a una situación y el lugar interno desde el que respondemos puede ampliar nuestra capacidad de elegir una respuesta diferente.
Comprender por qué reaccionamos de determinada manera puede ser profundamente revelador, pero comprender no significa transformar. El cambio también requiere desarrollar una posición diferente y llevarla a decisiones y conductas concretas hasta poder sostenerla en la realidad.
Entre lo que ocurre y lo que concluimos sobre ello intervienen nuestra historia, expectativas, creencias y experiencias. Aprender a distinguir el hecho de nuestra interpretación puede cambiar la manera en que decidimos, nos relacionamos y respondemos.
Muchas veces decimos “yo soy así” sin preguntarnos cuánto de esa definición corresponde a formas de funcionar que hemos aprendido, repetido y dejado de observar. ¿Qué cambia cuando dejamos de etiquetar una conducta y empezamos a preguntarnos qué está participando en ella?
Ser responsable, resolutivo, independiente o exigente puede ayudarnos a crecer profesionalmente. Pero ¿qué ocurre cuando una fortaleza deja de ser una capacidad que podemos elegir y se convierte en algo que sentimos que tenemos que ser? Una mirada sobre identidad, exigencia y aquellas formas de funcionar que alguna vez nos impulsaron, pero que también pueden terminar limitando nuestra capacidad de responder de otra manera.
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