Una organización puede tener perfectamente definidos sus valores, su modelo de liderazgo, las competencias esperadas, sus protocolos y sus procesos de evaluación. Puede formar a sus equipos en comunicación, delegación, inteligencia emocional, gestión de conflictos o liderazgo.
Y todo eso puede ser necesario.
Pero entre saber cómo deberíamos actuar y conseguir hacerlo cuando algo importante se pone en juego existe otra dimensión del comportamiento humano.
Un líder puede saber que necesita escuchar y ponerse a la defensiva cuando cuestionan una decisión.
Puede conocer perfectamente la importancia de delegar y comenzar a controlar cuando aumenta la incertidumbre.
Puede haber aprendido herramientas de comunicación asertiva y levantar la voz cuando siente que está perdiendo autoridad.
También puede ocurrir algo todavía más elemental: puede considerar que escucha, delega o se comunica respetuosamente y no advertir determinadas conductas que muestran algo diferente.
Entonces el problema ya no es solamente saber qué debería hacer.
Aprender una habilidad nos proporciona conocimientos, criterios y herramientas. Pero conocer una conducta esperada no significa necesariamente reconocer nuestra propia conducta cuando estamos dentro de la situación.
Podemos identificar perfectamente una comunicación defensiva cuando la vemos en otra persona y no advertir nuestro propio tono cuando alguien cuestiona nuestro criterio.
Podemos hablar de autonomía y no registrar cuántas veces intervenimos después de haber delegado.
Podemos valorar la escucha y, mientras alguien nos habla, estar preparando mentalmente nuestra respuesta.
Aquí aparece una primera distancia importante: la que existe entre aquello que sabemos y aquello que conseguimos observar de nosotros mismos.
Porque para modificar una respuesta primero necesitamos poder reconocerla.
Pero la autoobservación tampoco completa el proceso.
Una persona puede llegar a decir: “Sí, me doy cuenta de que hago esto”.
Incluso puede reconocerlo mientras está ocurriendo.
Y volver a hacerlo.
Ahí comienza otra pregunta: ¿qué está haciendo que esa respuesta siga apareciendo?
Una conducta no existe aislada. Está relacionada con la manera en que interpretamos una situación, con aquello que significa para nosotros y con respuestas que hemos aprendido y repetido a lo largo del tiempo.
Controlar puede reducir momentáneamente la incertidumbre. Evitar una conversación puede alejarnos del conflicto. Ponernos a la defensiva puede proteger nuestra percepción de competencia.
No necesariamente será así para todas las personas.
Precisamente por eso comprender importa.
La misma conducta visible puede estar organizada por estructuras internas diferentes y cumplir funciones distintas según la persona y el contexto.
Pensemos en una organización que quiere fortalecer la empatía de sus líderes.
Puede definir qué espera de ellos, enseñar habilidades de escucha, trabajar diferentes formas de empatía y proporcionar herramientas para determinadas conversaciones.
Pero todavía pueden quedar preguntas abiertas.
¿Qué ocurre en una persona concreta cuando escuchar la perspectiva del otro se vuelve difícil?
¿Qué interpreta cuando alguien no está de acuerdo?
¿Qué hace cuando una emoción aumenta de intensidad?
¿En qué contextos puede ejercer esa capacidad y en cuáles parece perderla?
¿Qué respuesta aparece automáticamente y qué función está cumpliendo?
La competencia sigue siendo necesaria.
La dimensión interna permite investigar qué puede estar facilitando o dificultando que esa capacidad esté disponible cuando la persona realmente la necesita.
Aquí se encuentra uno de los espacios de trabajo de Posicionamiento Interno®.
No busca sustituir modelos de liderazgo, formación en habilidades, sistemas de evaluación, procesos organizacionales ni herramientas de desarrollo profesional.
Trabaja sobre otra dimensión: la estructura interna desde la que una persona interpreta lo que ocurre, toma decisiones, se relaciona y responde.
El proceso parte de cuatro movimientos:
Observar. Reconocer la propia respuesta, especialmente aquella que se ha vuelto automática.
Comprender. Investigar qué la organiza, qué significado estamos atribuyendo a la situación y qué función puede estar cumpliendo.
Reposicionar. Desarrollar una posición diferente desde la cual ampliar nuestra capacidad de elección.
Integrar. Traducir ese nuevo posicionamiento a decisiones y conductas concretas y aprender a sostenerlo en situaciones reales.
Porque comprender por qué reaccionamos de determinada manera puede ser profundamente revelador.
Pero el objetivo no es solamente comprendernos mejor.
Es ampliar nuestra capacidad de responder de otra manera.
Trabajar sobre esta dimensión no significa explicar todos los problemas organizacionales desde el individuo.
Una empresa también necesita revisar sus procesos, estructuras, incentivos, recursos, responsabilidades, cultura y condiciones de trabajo.
Pero ninguna de esas estructuras funciona al margen de las personas que las interpretan y actúan dentro de ellas.
Una organización puede definir la conducta que espera.
Puede enseñar las habilidades necesarias para desarrollarla.
Y puede construir sistemas que la favorezcan.
Aun así, puede encontrarse con personas que saben perfectamente qué deberían hacer y continúan respondiendo de otra manera cuando aumenta la presión, aparece un conflicto o algo importante para ellas se pone en juego.
Quizás entonces la pregunta ya no sea solamente:
“¿Qué necesitamos enseñar?”
También puede ser:
“¿Qué necesita observar, comprender, reposicionar e integrar esta persona para poder llevar aquello que sabe a su manera real de actuar?”
Porque entre saber qué hacer y conseguir sostenerlo existe un espacio.
Y ese espacio también puede trabajarse.
Sabrina Viviana Moreno
Estratega en Posicionamiento Humano
Conferencista · Autora
Creadora de Posicionamiento Interno®
Una organización puede enseñar qué espera de sus líderes y equipos y, aun así, encontrar una distancia entre aquello que las personas saben y lo que consiguen sostener en situaciones reales. Posicionamiento Interno® trabaja sobre esa dimensión a través de la observación, la comprensión, el reposicionamiento y la integración.
Liderar no ocurre en condiciones estáticas. Los equipos, la presión y los desafíos cambian, y esos cambios también pueden hacer visibles aspectos de quien lidera que antes no aparecían. El liderazgo puede convertirse así en un espacio de aprendizaje y autoobservación.
La conducta es la parte visible de nuestro funcionamiento, pero no necesariamente explica qué la produce. Observar su función, el significado que atribuimos a una situación y el lugar interno desde el que respondemos puede ampliar nuestra capacidad de elegir una respuesta diferente.
Comprender por qué reaccionamos de determinada manera puede ser profundamente revelador, pero comprender no significa transformar. El cambio también requiere desarrollar una posición diferente y llevarla a decisiones y conductas concretas hasta poder sostenerla en la realidad.
Entre lo que ocurre y lo que concluimos sobre ello intervienen nuestra historia, expectativas, creencias y experiencias. Aprender a distinguir el hecho de nuestra interpretación puede cambiar la manera en que decidimos, nos relacionamos y respondemos.
Muchas veces decimos “yo soy así” sin preguntarnos cuánto de esa definición corresponde a formas de funcionar que hemos aprendido, repetido y dejado de observar. ¿Qué cambia cuando dejamos de etiquetar una conducta y empezamos a preguntarnos qué está participando en ella?
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