Lo que hacemos es lo más fácil de observar. Una persona controla, evita, interrumpe, cede, se exige demasiado, posterga, levanta la voz o tiene dificultades para delegar. Pero la conducta es solamente la parte visible de un sistema más amplio. Observar qué la organiza, qué significado tiene y qué función puede estar cumpliendo nos permite intervenir no solo sobre lo que hacemos, sino también sobre el lugar interno desde el que lo hacemos.
Cuando algo empieza a generar un problema, solemos identificar rápidamente aquello que debería cambiar.
“Tengo que aprender a delegar.”
“Necesito poner límites.”
“Debería controlar mejor mis reacciones.”
“Tengo que comunicarme de otra manera.”
Y muchas veces es cierto. Desarrollar habilidades, incorporar herramientas y modificar determinadas conductas puede ser necesario.
Pero existe otra pregunta que me interesa especialmente:
¿Por qué, sabiendo lo que debería hacer, sigo respondiendo de esta manera?
Porque una conducta no aparece aislada.
Imaginemos dos líderes que controlan constantemente el trabajo de sus equipos.
Desde afuera podríamos observar una conducta similar. Ambos intervienen, supervisan excesivamente y tienen dificultades para permitir autonomía.
Pero no necesariamente lo hacen por la misma razón.
Uno puede haber construido una fuerte asociación entre responsabilidad y control: si algo sale mal, siente que significa que él no hizo suficientemente bien su trabajo.
Otro puede tener dificultades para confiar porque experiencias anteriores reforzaron la idea de que, si no supervisa, las cosas no se hacen.
Incluso podría existir una razón completamente diferente relacionada con el contexto: un equipo nuevo, errores reiterados, falta de procesos claros o responsabilidades mal definidas.
Por eso observar una conducta no debería llevarnos automáticamente a diagnosticar qué existe detrás de ella.
Debería llevarnos a investigar.
Esta pregunta cambia bastante la manera de observarnos.
Una conducta que hoy genera un problema pudo haber cumplido —o seguir cumpliendo— alguna función.
Controlar puede ofrecer sensación de seguridad frente a la incertidumbre.
Evitar una conversación puede disminuir temporalmente el miedo al conflicto.
Complacer puede ayudar a proteger la aceptación.
Defendernos inmediatamente puede intentar proteger nuestra imagen o nuestra sensación de competencia.
La sobreexigencia puede estar vinculada con la necesidad de demostrar que somos suficientemente capaces.
Esto no significa que esas sean las causas de todas las personas que presentan esas conductas.
Significa que, además de preguntarnos qué hacemos, podemos empezar a investigar para qué lo hacemos.
Y comprender la función de una conducta no significa justificar sus consecuencias.
Podemos entender por qué alguien reacciona de determinada manera y, al mismo tiempo, reconocer que esa manera de actuar necesita cambiar.
Trabajar sobre nuestro mundo interno tampoco significa convertirlo en la explicación de todo.
Una persona puede tener dificultades para delegar porque existe una necesidad interna de control, pero también puede estar trabajando dentro de una organización donde las funciones no están claras.
Un colaborador puede responder defensivamente porque determinadas situaciones activan algo aprendido, pero también puede estar frente a un jefe que efectivamente se comunica de manera hostil.
Un equipo puede tener dificultades para confiar y, al mismo tiempo, trabajar dentro de una estructura que penaliza los errores.
La realidad externa existe.
Los sistemas, la cultura, los incentivos, los recursos, las relaciones y las condiciones de trabajo también participan en nuestra conducta.
El Posicionamiento Interno® no busca explicar todo desde el individuo. Busca incorporar una dimensión que muchas veces queda fuera: qué sucede dentro de la persona que interpreta esa realidad y responde frente a ella.
Por eso, cuando observo una conducta, no me interesa únicamente preguntar cómo cambiarla.
Me interesa comprender qué la está produciendo.
¿Qué estoy interpretando?
¿Qué creo que está en juego?
¿Qué necesito proteger?
¿Qué expectativa tengo?
¿Qué aprendí acerca de situaciones como esta?
¿Qué idea sobre mí mismo participa en mi respuesta?
¿Desde qué lugar me estoy posicionando frente a lo que ocurre?
Ahí la conducta deja de ser solamente “el problema” y empieza a convertirse también en una puerta de entrada para observar la estructura que la organiza.
Y esta distinción es fundamental.
Comprender nuestro funcionamiento interno no debería convertirse en otra forma de permanecer indefinidamente analizándonos.
El objetivo es poder hacer algo diferente.
Observar.
Comprender.
Reposicionarnos.
E integrar esa nueva posición en la manera en que decidimos, conversamos, ponemos límites, delegamos, lideramos o nos relacionamos.
Porque finalmente el cambio vuelve a hacerse visible en la conducta.
La diferencia es que ya no intentamos modificarla solamente desde afuera.
Estamos ampliando el lugar interno desde el cual podemos elegirla.
Quizás por eso, frente a una conducta que llevas tiempo intentando cambiar, además de preguntarte “¿qué debería hacer diferente?”, podrías empezar por otra pregunta:
¿Qué está intentando resolver, conseguir o proteger en mí esta manera de actuar?
Sabrina Viviana Moreno
Estratega en Posicionamiento Humano
Conferencista · Autora
Creadora de Posicionamiento Interno®
La conducta es la parte visible de nuestro funcionamiento, pero no necesariamente explica qué la produce. Observar su función, el significado que atribuimos a una situación y el lugar interno desde el que respondemos puede ampliar nuestra capacidad de elegir una respuesta diferente.
Comprender por qué reaccionamos de determinada manera puede ser profundamente revelador, pero comprender no significa transformar. El cambio también requiere desarrollar una posición diferente y llevarla a decisiones y conductas concretas hasta poder sostenerla en la realidad.
Entre lo que ocurre y lo que concluimos sobre ello intervienen nuestra historia, expectativas, creencias y experiencias. Aprender a distinguir el hecho de nuestra interpretación puede cambiar la manera en que decidimos, nos relacionamos y respondemos.
Muchas veces decimos “yo soy así” sin preguntarnos cuánto de esa definición corresponde a formas de funcionar que hemos aprendido, repetido y dejado de observar. ¿Qué cambia cuando dejamos de etiquetar una conducta y empezamos a preguntarnos qué está participando en ella?
Ser responsable, resolutivo, independiente o exigente puede ayudarnos a crecer profesionalmente. Pero ¿qué ocurre cuando una fortaleza deja de ser una capacidad que podemos elegir y se convierte en algo que sentimos que tenemos que ser? Una mirada sobre identidad, exigencia y aquellas formas de funcionar que alguna vez nos impulsaron, pero que también pueden terminar limitando nuestra capacidad de responder de otra manera.
Controlar no siempre es simplemente una característica de personalidad. A veces es una forma aprendida de buscar seguridad, anticipar lo que podría salir mal o evitar aquello que sentimos que no podemos permitirnos. ¿Qué ocurre cuando esa manera de funcionar se convierte en parte de nuestra identidad y llega también a nuestra forma de liderar?
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