Todas las organizaciones cometen errores. La diferencia no está solamente en cuáles cometen, sino en qué hacen con ellos cuando ocurren. Y, sobre todo, en qué aprende el sistema humano que los rodea sobre lo que significa equivocarse dentro de esa organización.
Porque un error puede ser información.
Puede mostrar que una decisión necesita revisarse, que un proceso no está funcionando, que una hipótesis era incorrecta o que existe algo que todavía no habíamos visto. Pero también puede convertirse en algo que hay que ocultar, justificar rápidamente o resolver antes de que alguien lo note.
Y cuando eso ocurre de manera repetida, algo empieza a cambiar. Las personas aprenden.
Aprenden qué es seguro mostrar y qué es mejor callar. Qué tipo de información conviene compartir y cuál puede traer consecuencias. Cuánto riesgo es aceptable asumir. Cuándo es mejor tomar una decisión y cuándo conviene esperar una instrucción.
No necesariamente porque alguien se los haya dicho. Lo aprenden observando.
Y entonces aparece uno de los costos más silenciosos de una organización que no puede relacionarse bien con el error: las personas empiezan a hacer menos cosas que podrían generar aprendizaje.
Toman menos riesgos. Se vuelven más cautelosas. Buscan tener más certezas antes de decidir. Traen información cuando ya viene acompañada de una solución. Evitan señalar aquello que podría incomodar.
Puede ocurrir de una manera muy simple. Un colaborador toma una decisión frente a un problema y se equivoca. La respuesta que recibe le enseña que decidir por sí mismo puede tener un costo. La próxima vez consulta antes de actuar. Otros observan y hacen lo mismo. Meses después, el líder puede encontrarse preguntándose por qué su equipo tiene tan poca autonomía, sin advertir que quizás también aprendió a protegerse de las consecuencias de decidir.
Poco a poco, la organización puede comenzar a confundir la ausencia de problemas con una buena gestión.
Pero una organización que comete menos errores porque aprende de ellos es muy diferente de una organización que comete menos errores porque sus personas aprendieron a no arriesgarse.
La primera está aprendiendo. La segunda se está protegiendo.
Y esa diferencia puede terminar afectando mucho más que la gestión cotidiana. Puede afectar la capacidad de innovar, adaptarse y responder a un entorno que cambia constantemente.
El error también revela al líder
Aquí aparece una dimensión que pocas veces forma parte de este diagnóstico:
¿Qué relación tiene quien conduce con sus propios errores?
Porque un equipo no solo aprende de lo que su líder dice sobre equivocarse. También aprende de lo que hace cuando es él quien se equivoca.
Si necesita justificarse antes de reconocerlo.
Si busca rápidamente una causa externa.
Si reacciona aumentando el control.
Si se vuelve más exigente con los demás cuando algo no sale como esperaba.
Si le cuesta reconocer públicamente que no sabía, que se equivocó o que tomó una decisión que no funcionó.
Todo eso comunica y el equipo lo registra, incluso cuando nadie está hablando explícitamente del tema. No se trata de buscar culpables ni de convertir estas respuestas en defectos de carácter. Muchas veces son formas aprendidas de protegerse.
Una persona puede haber aprendido a anticiparse al error para no quedar expuesta. Otra puede necesitar demostrar que tiene razón para proteger su percepción de competencia. Otra puede controlar cada detalle porque necesita sentir que mantiene la situación bajo control.
Son estrategias que alguna vez pudieron tener una función. El problema aparece cuando siguen operando en contextos donde ya no son necesarias y empiezan a costar más de lo que protegen.
Podemos entenderlas como estrategias de compensación: formas en que el sistema interno intenta compensar algo que percibe como insuficiente, amenazante o difícil de sostener. Y cuando esas estrategias aparecen en quienes conducen, no quedan encerradas en la experiencia individual.
Pueden traducirse en la manera en que se toman decisiones, se reciben cuestionamientos, se distribuye la autonomía y se responde frente a los errores de los demás. El equipo aprende de eso.
Lo que una organización aprende sin que nadie lo diga
El clima que una organización construye alrededor del error no se diseña solamente con políticas.
Las políticas pueden establecer que el error debe comunicarse. Los procesos pueden indicar cómo reportarlo. Los programas de liderazgo pueden enseñar a dar feedback y las metodologías pueden promover el aprendizaje.
Todo eso importa. Pero existe otra capa.
La que se transmite en las interacciones cotidianas.
¿Qué ocurre cuando alguien reconoce un error?
¿Qué sucede cuando una decisión no funciona?
¿El líder pregunta qué podemos aprender o busca inmediatamente quién fue responsable?
¿Se puede decir “no lo sé” sin perder autoridad?
¿Es posible cuestionar una decisión sin que eso sea interpretado como una amenaza?
¿Las personas pueden asumir riesgos razonables sin sentir que un resultado diferente al esperado pondrá en juego su valor dentro del equipo?
Estas experiencias van construyendo una relación colectiva con el error.
Y esa relación termina formando parte de la cultura, aunque nunca aparezca escrita en los valores de la organización.
Por eso, cuando una organización quiere desarrollar mayor capacidad de aprendizaje, innovación o adaptación, una de las preguntas más interesantes no es solamente cómo gestionar mejor los errores.
También es:
¿Qué está ocurriendo en el lugar interno desde el que las personas se relacionan con la posibilidad de equivocarse?
Y especialmente:
¿Qué está ocurriendo en quienes tienen la responsabilidad de conducirlas?
El costo de no mirar esa capa
Una organización puede cambiar procesos, protocolos y metodologías.
Puede implementar nuevos sistemas de feedback. Puede capacitar a sus líderes en comunicación. Puede hablar de seguridad psicológica, autonomía e innovación. Y aun así, meses después, encontrarse con dinámicas muy parecidas a las anteriores.
No necesariamente porque la intervención haya sido incorrecta. A veces ocurre porque se trabajó sobre una capa visible sin intervenir sobre aquello que la sostiene.
Si el líder continúa relacionándose con el error desde la necesidad de protegerse, controlar, justificarse o demostrar competencia, esas formas pueden seguir apareciendo incluso dentro de nuevos procesos.
Porque las personas no responden únicamente a lo que una organización declara. También responden a lo que experimentan. Y aquello que experimentan de manera repetida termina enseñándoles cómo funciona realmente ese sistema.
Por eso, el problema no es solamente el error que una organización comete.
Es todo lo que sus personas dejan de hacer para no equivocarse.
Cuando una persona puede relacionarse con el error desde un lugar diferente, no significa que deje de sentir frustración, miedo o incomodidad. Significa que puede empezar a observar qué se activa en ella, comprender qué hay detrás de esa respuesta y abrir la posibilidad de relacionarse con lo ocurrido de otra manera.
Y cuando esa posibilidad comienza a existir en quienes conducen, también puede empezar a cambiar aquello que el equipo aprende sobre el error. No porque alguien lo haya ordenado. Sino porque cambió el lugar desde donde se lidera.
Una organización que aprende de sus errores no es una organización que dejó de equivocarse.
Es una organización en la que equivocarse ya no significa dejar de aprender.
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Sabrina V. Moreno
Conferencista | Estratega en Posicionamiento Humano
Neurociencia aplicada al liderazgo | Autora de La niñez que dolió
Cuando equivocarse empieza a sentirse peligroso, las personas aprenden a protegerse: arriesgan menos, comparten menos información y esperan más antes de decidir. El verdadero costo no está solo en los errores que una organización comete, sino en todo lo que sus personas dejan de hacer para no equivocarse.
La dinámica de un equipo no se construye solamente a partir de las normas o los valores que una organización declara. Se construye, en gran medida, desde el lugar interno desde donde quien conduce entra en ese vínculo. Un equipo no solo escucha lo que su líder dice. También aprende, muchas veces sin palabras, qué se puede cuestionar, qué errores se pueden mostrar y qué ocurre cuando algo sale diferente de lo esperado.
La emoción no aparece en el vacío. Antes de que alguien sienta frustración, defensividad o necesidad de controlar, hubo una interpretación — una manera automática del sistema interno de leer lo que estaba ocurriendo. Por eso, cuando alguien aprende únicamente a regular su emoción, el trabajo queda a mitad de camino. La emoción cambia de expresión. La estructura que la genera sigue intacta.
El cambio real no ocurre cuando una persona decide ser diferente. Ocurre cuando puede ver el sistema que la hacía ser como era — y desde ahí elige. Reposicionarte no es cambiar quién eres. Es elegir conscientemente desde dónde quieres operar. Y eso empieza por ver lo que hasta ahora operaba sin ser visto.
La emoción no es el origen. La emoción es la evidencia de cómo el sistema interno interpretó lo que ocurrió. El problema casi nunca es la situación. Es la identidad aprendida que la está interpretando automáticamente. Y cuando esa identidad opera en piloto automático, la persona no está eligiendo cómo responder. Está ejecutando lo que aprendió — sin saberlo.
Hay personas que llevan años intentando cambiar algo que, en el fondo, ni siquiera saben que están defendiendo. No un comportamiento. Sino una versión de sí mismas que se instaló tan temprano, y se repitió tantas veces, que terminó sintiéndose como la única verdad disponible sobre quiénes son. La prisión más difícil de romper no es la que otros construyen. Es la que uno mismo sostiene creyendo que es su casa.
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