Detrás de algunas conductas que rápidamente definimos como controladoras puede existir una estructura interna mucho más compleja. Comprenderla no significa justificar sus consecuencias, sino dejar de mirar únicamente la conducta para descubrir qué la sostiene y por qué puede resultar tan difícil modificarla.
Hay personas que necesitan revisar todo. Les cuesta delegar sin supervisar, quieren saber qué está ocurriendo, anticipan problemas antes de que existan y pueden experimentar una enorme incomodidad cuando una situación queda fuera de su alcance.
Desde afuera, la conclusión parece sencilla: es una persona controladora.
Y probablemente lo sea en términos de conducta. El problema aparece cuando convertimos esa descripción en una explicación. Porque decir que alguien controla porque “es controlador” no nos permite comprender demasiado. Describe lo que vemos, pero no necesariamente aquello que lo está produciendo.
La pregunta que abre otra posibilidad es diferente: ¿qué significa para esa persona no tener el control?
No todas las personas controlan por las mismas razones. Tampoco toda necesidad de control tiene que provenir de una experiencia determinada.
Para alguien, controlar puede estar relacionado con el miedo a equivocarse. Para otro, con la dificultad para confiar. Para otro, con una enorme exigencia consigo mismo. Alguien puede haber aprendido que anticiparse evita problemas; otro puede asociar el reconocimiento con hacer las cosas perfectamente; otro puede sentir que, si no está pendiente, algo importante quedará desatendido.
La conducta puede ser parecida. La estructura que la sostiene puede ser completamente diferente.
Por eso me interesa especialmente preguntarme qué función está cumpliendo aquello que hacemos.
Una conducta puede generar conflictos, agotamiento o dificultades relacionales y, al mismo tiempo, estar intentando conseguir algo: seguridad, reconocimiento, previsibilidad, protección, aprobación o sensación de competencia.
Esto no significa justificarla. Comprender una conducta y aprobar sus consecuencias son cosas diferentes.
Significa reconocer que, si queremos modificar algo que se repite, puede resultar insuficiente trabajar únicamente sobre su expresión visible.
Hay otro fenómeno que me parece especialmente interesante.
Cuando una forma de funcionar se repite durante años, podemos dejar de experimentarla como una respuesta y comenzar a incorporarla a nuestra identidad.
“Soy perfeccionista.”
“Soy desconfiado.”
“Soy exigente.”
“Soy una persona que necesita tener todo organizado.”
“Yo siempre fui así.”
Pero aquello que hoy describimos como parte de nuestra personalidad puede contener elementos diferentes: características propias, temperamento, aprendizajes, creencias, experiencias y también estrategias que fuimos desarrollando para desenvolvernos en determinados contextos.
Por eso una de las preguntas que atraviesa mi trabajo es precisamente esta: ¿cuánto de aquello que llamamos “mi manera de ser” hemos observado realmente?
No para concluir que todo lo aprendido debe cambiar. Tampoco para buscar obsesivamente una explicación en el pasado. Sino para poder distinguir qué continúa representándonos y qué estamos repitiendo simplemente porque se convirtió en nuestra manera habitual de funcionar.
Ahí la autoobservación adquiere otra profundidad.
Ya no observo solamente que controlo. Empiezo a observar qué interpreto, qué anticipo, qué temo, qué necesito asegurar y qué creo que podría ocurrir si no intervengo.
El problema adquiere otra dimensión cuando quien necesita controlar conduce un equipo.
Un líder puede saber perfectamente que debería delegar. Puede haber hecho cursos de liderazgo, conocer modelos de comunicación y entender intelectualmente que necesita desarrollar autonomía en sus colaboradores.
Y aun así intervenir constantemente.
Porque saber que debería delegar y poder sostener internamente lo que implica delegar no son necesariamente la misma cosa.
Delegar supone aceptar que otra persona puede resolver de una manera diferente. Implica tolerar cierto grado de incertidumbre, permitir errores, renunciar a controlar algunas variables y confiar sin tener permanentemente la confirmación de que todo ocurrirá exactamente como uno espera.
Si alguna de esas situaciones toca algo significativo en la estructura interna del líder, el problema deja de ser simplemente una falta de conocimiento sobre delegación.
Y comienza a producirse una paradoja.
El líder controla porque siente que necesita asegurarse de que las cosas salgan bien. El equipo aprende que las decisiones importantes serán revisadas, corregidas o validadas. Poco a poco puede disminuir su iniciativa y aumentar su dependencia. El líder observa esa dependencia y encuentra una nueva razón para pensar que necesita seguir controlando.
El comportamiento de uno comienza a alimentar el comportamiento del otro.
Lo que inicialmente parecía una característica individual termina convirtiéndose en una dinámica organizacional.
Esta es una de las razones por las que mi trabajo no comienza únicamente preguntando qué debería hacer una persona de manera diferente.
Me interesa observar desde qué estructura interna está haciendo lo que hace.
A eso apunta Posicionamiento Interno®: hacer observable aquello que participa en nuestra manera de interpretar la realidad, relacionarnos, decidir y actuar, para comprender qué estamos reproduciendo y ampliar nuestra capacidad de elegir.
En el caso del control, el trabajo no consistiría simplemente en concluir “tengo que controlar menos”.
Podría implicar reconocer qué situaciones activan especialmente esa necesidad, qué significado les atribuimos, qué creemos que ocurrirá si no intervenimos, qué función cumple el control y qué consecuencias produce hoy esa forma de funcionar.
Porque cuando una persona puede observar algo que antes experimentaba simplemente como “yo soy así”, empieza a producirse una separación importante entre identidad y patrón.
Ya no soy únicamente “una persona controladora”.
Puedo reconocer que hay situaciones en las que recurro al control, comprender qué está ocurriendo en mí cuando lo hago y preguntarme si esa sigue siendo la posición desde la que quiero responder.
Sin embargo, comprender de dónde proviene una forma de funcionar tampoco garantiza que desaparezca.
Podemos entender perfectamente nuestros patrones y continuar repitiéndolos.
Por eso la observación y la comprensión necesitan conducir a algo más: una nueva posición que pueda traducirse en decisiones y conductas concretas.
Para un líder podría significar identificar una situación específica en la que habitualmente interviene, decidir conscientemente qué responsabilidad conservará y cuál dejará en manos de otra persona, observar la incomodidad que aparece al no controlar y sostener una respuesta diferente sin volver inmediatamente al automatismo anterior.
La transformación comienza a consolidarse cuando esa nueva posición deja de ser solamente una idea y empieza a practicarse en la realidad.
No se trata de convertirnos en otra persona de un día para otro.
Se trata de poder reconocer qué estamos haciendo, comprender qué lo sostiene y decidir si queremos continuar posicionándonos de la misma manera frente a aquello que vivimos.
Porque quizá la pregunta más importante no sea:
“¿Cómo dejo de controlar?”
Sino:
“¿Qué necesito desarrollar internamente para que controlar deje de ser la única manera en la que siento que estoy a salvo?”
Este es uno de los temas que trabajo en conferencias, talleres y mesas de trabajo con líderes y organizaciones, llevando la mirada más allá de la conducta para comprender qué está sosteniendo determinadas formas de decidir, relacionarse y liderar.
Si este enfoque puede aportar valor a tu organización o equipo, podemos conversar.
Sabrina V. Moreno
Estratega en Posicionamiento Humano | Conferencista
Creadora de Posicionamiento Interno® | Autora de La niñez que dolió
Controlar no siempre es simplemente una característica de personalidad. A veces es una forma aprendida de buscar seguridad, anticipar lo que podría salir mal o evitar aquello que sentimos que no podemos permitirnos. ¿Qué ocurre cuando esa manera de funcionar se convierte en parte de nuestra identidad y llega también a nuestra forma de liderar?
La dinámica de un equipo no se construye solamente a partir de las normas o los valores que una organización declara. Se construye, en gran medida, desde el lugar interno desde donde quien conduce entra en ese vínculo. Un equipo no solo escucha lo que su líder dice. También aprende, muchas veces sin palabras, qué se puede cuestionar, qué errores se pueden mostrar y qué ocurre cuando algo sale diferente de lo esperado.
La emoción no aparece en el vacío. Antes de que alguien sienta frustración, defensividad o necesidad de controlar, hubo una interpretación — una manera automática del sistema interno de leer lo que estaba ocurriendo. Por eso, cuando alguien aprende únicamente a regular su emoción, el trabajo queda a mitad de camino. La emoción cambia de expresión. La estructura que la genera sigue intacta.
El cambio real no ocurre cuando una persona decide ser diferente. Ocurre cuando puede ver el sistema que la hacía ser como era — y desde ahí elige. Reposicionarte no es cambiar quién eres. Es elegir conscientemente desde dónde quieres operar. Y eso empieza por ver lo que hasta ahora operaba sin ser visto.
La emoción no es el origen. La emoción es la evidencia de cómo el sistema interno interpretó lo que ocurrió. El problema casi nunca es la situación. Es la identidad aprendida que la está interpretando automáticamente. Y cuando esa identidad opera en piloto automático, la persona no está eligiendo cómo responder. Está ejecutando lo que aprendió — sin saberlo.
Hay personas que llevan años intentando cambiar algo que, en el fondo, ni siquiera saben que están defendiendo. No un comportamiento. Sino una versión de sí mismas que se instaló tan temprano, y se repitió tantas veces, que terminó sintiéndose como la única verdad disponible sobre quiénes son. La prisión más difícil de romper no es la que otros construyen. Es la que uno mismo sostiene creyendo que es su casa.
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