Alguien permanece en silencio durante una reunión y concluimos que no tiene nada que aportar. Otro cuestiona una decisión y pensamos que es conflictivo. Una persona necesita revisar constantemente el trabajo de su equipo y la describimos como controladora.
Vemos una conducta y creemos haber comprendido a la persona.
Pero ¿cuánto sabemos realmente de lo que está ocurriendo?
Imaginemos a dos líderes que revisan constantemente el trabajo de sus colaboradores.
Desde afuera, ambos parecen ejercer un control excesivo. Quizás sus equipos experimenten dificultades para tomar decisiones con autonomía y sientan que necesitan consultar cada paso.
La conducta observable es semejante. Incluso algunas de sus consecuencias pueden parecerse.
Sin embargo, eso no significa que ambos líderes estén respondiendo desde el mismo lugar interno.
Uno podría haber aprendido que un buen líder debe supervisarlo todo y que delegar demasiado equivale a desentenderse de sus responsabilidades.
El otro podría comprender perfectamente la importancia de delegar, pero experimentar una gran dificultad para tolerar la incertidumbre cuando las decisiones quedan en manos de otras personas.
También podrían existir factores organizacionales: procedimientos poco claros, responsabilidades mal distribuidas o experiencias anteriores que hayan debilitado la confianza dentro del equipo.
La misma conducta puede responder a configuraciones diferentes.
Por eso, aunque observar lo que alguien hace es importante, no siempre es suficiente para comprender por qué lo hace.
Este es uno de los aspectos que más me interesa del comportamiento humano.
Podemos comprender intelectualmente que necesitamos escuchar más, comunicarnos mejor, delegar, poner límites o responder con mayor serenidad ante una situación difícil.
Incluso podemos estar convencidos de ello.
Y, sin embargo, cuando aparece una situación que nos desafía, volvemos a responder como lo hemos hecho tantas otras veces.
Un líder sabe que interrumpir a sus colaboradores dificulta la comunicación, pero continúa haciéndolo.
Una persona reconoce que necesita expresar su desacuerdo y, cuando llega el momento, vuelve a guardar silencio.
Alguien comprende que no puede asumir todas las responsabilidades de su equipo, pero termina haciéndose cargo de tareas que debería distribuir.
¿Qué ocurre en esa distancia entre lo que sabemos y lo que hacemos?
No existe una única respuesta.
En ocasiones intervienen hábitos consolidados, creencias, aprendizajes, expectativas, emociones o formas de interpretar las situaciones que hemos desarrollado a lo largo de nuestra experiencia.
Y no siempre somos plenamente conscientes de cómo participan en nuestras decisiones.
Desde Posicionamiento Interno®, la metodología que he desarrollado, propongo observar el comportamiento a partir de una secuencia:
HECHO → INTERPRETACIÓN → ESTRUCTURA INTERNA → POSICIÓN → RESPUESTA → RESULTADO
El hecho es aquello que ocurre.
La interpretación es el significado que construimos sobre ese acontecimiento.
La estructura interna comprende los aprendizajes, creencias, patrones y otras referencias personales que pueden intervenir en esa interpretación.
La posición interna es el lugar desde el cual nos situamos frente a lo que está ocurriendo y desde el que organizamos nuestra respuesta.
Finalmente, esa respuesta participa en la producción de determinados resultados.
Esta secuencia no pretende reducir la complejidad del comportamiento humano a una fórmula. Es una herramienta de observación para distinguir aspectos que habitualmente aparecen mezclados en nuestra experiencia.
Pensemos en una situación cotidiana.
Un colaborador recibe una observación de su superior sobre un trabajo que realizó.
El hecho es que recibió una observación.
Pero podría interpretarla como una oportunidad para mejorar, como una descalificación de sus capacidades o como una señal de que su puesto está en riesgo.
Esas interpretaciones no aparecen necesariamente de manera aislada. Pueden relacionarse con experiencias anteriores, expectativas, creencias sobre la autoridad o con la forma en que esa persona ha aprendido a valorar su propio desempeño.
Según cómo se sitúe frente a lo ocurrido, podría escuchar, preguntar, justificarse, retirarse de la conversación o responder defensivamente.
No podemos conocer toda esa estructura simplemente observando su reacción.
Necesitamos comprender antes de concluir.
En las organizaciones es habitual identificar comportamientos que necesitan mejorar.
Se busca que los líderes deleguen más, que los equipos colaboren, que las personas reciban mejor la retroalimentación o que las conversaciones difíciles puedan sostenerse sin convertirse en conflictos.
Son objetivos legítimos.
Pero cuando la intervención se limita a indicar cómo debería comportarse alguien, puede quedar sin explorar aquello que está dificultando ese comportamiento.
Una persona puede aprender una técnica de comunicación y continuar interpretando cualquier desacuerdo como una amenaza.
Un líder puede recibir herramientas para delegar y seguir convencido de que, si no controla cada detalle, está incumpliendo su responsabilidad.
Esto no significa que las herramientas no sean útiles. Significa que, en determinados casos, necesitamos comprender qué está ocurriendo para que esas herramientas puedan aplicarse y sostenerse.
También debemos reconocer que no todos los problemas se originan en la persona. Hay dificultades que responden a condiciones de trabajo, decisiones de gestión, falta de recursos o dinámicas organizacionales que requieren cambios concretos.
Comprender la posición interna no implica ignorar el contexto.
Hay una diferencia entre preguntarnos «¿por qué esta persona hace siempre lo mismo?» y comenzar a explorar «¿qué puede estar participando en su manera de responder?».
La primera pregunta puede llevarnos rápidamente a etiquetar.
La segunda abre un espacio de observación.
Y esa observación también podemos dirigirla hacia nosotros mismos.
Cuando una situación se repite, cuando reaccionamos de una manera que después cuestionamos o cuando nos cuesta sostener una decisión que consideramos importante, podemos comenzar por distinguir qué ocurrió de lo que interpretamos.
Después, explorar qué creencias, aprendizajes o expectativas podrían estar interviniendo.
No para encontrar una explicación que justifique cualquier comportamiento, sino para comprenderlo mejor y asumir nuestra participación en él.
Desde mi metodología, ese trabajo se desarrolla mediante cuatro movimientos:
OBSERVAR → COMPRENDER → REPOSICIONAR → INTEGRAR
Observar lo que sucede y cómo respondemos.
Comprender qué puede estar organizando esa respuesta.
Explorar una posición diferente desde la cual ampliar nuestras alternativas.
E integrar nuevas respuestas mediante su práctica en situaciones reales.
No se trata de cambiar de conducta por obligación ni de atribuir cada reacción a una experiencia pasada. Se trata de desarrollar una comprensión más precisa de nosotros mismos y de nuestras posibilidades de acción.
Volvamos a los dos líderes que supervisaban constantemente el trabajo de sus equipos.
Si únicamente observamos su conducta, podríamos ofrecerles exactamente la misma solución.
Pero si comprendemos que sus dificultades pueden tener orígenes diferentes, también podremos reconocer que quizás necesiten procesos de desarrollo distintos.
Lo mismo ocurre en nuestras relaciones personales.
Dos personas pueden guardar silencio por razones completamente diferentes. Dos personas pueden decir que sí sin estar respondiendo desde el mismo lugar. Dos personas pueden evitar una conversación y experimentar internamente situaciones muy distintas.
La conducta nos ofrece información, pero no siempre nos cuenta la historia completa.
Quizás una de las capacidades más importantes que podemos desarrollar sea aprender a observar sin apresurarnos a concluir.
Porque comprender el comportamiento humano no consiste únicamente en mirar lo que hacemos.
También implica preguntarnos desde dónde lo estamos haciendo.
Y vos, cuando una respuesta tuya se repite, ¿te detenés a observar qué puede estar sosteniéndola o solamente intentás cambiarla?
Sabrina V. Moreno
Estratega en Posicionamiento Humano · Creadora de Posicionamiento Interno® · Conferencista y autora
Dos personas pueden mostrar la misma conducta y, sin embargo, responder desde posiciones internas diferentes. Lo que observamos no siempre revela las creencias, experiencias e interpretaciones que influyen en nuestras decisiones. Comprender el comportamiento humano exige mirar más allá de lo visible, especialmente cuando buscamos desarrollar nuevas formas de relacionarnos, comunicarnos y liderar.
Una organización puede enseñar qué espera de sus líderes y equipos y, aun así, encontrar una distancia entre aquello que las personas saben y lo que consiguen sostener en situaciones reales. Posicionamiento Interno® trabaja sobre esa dimensión a través de la observación, la comprensión, el reposicionamiento y la integración.
Liderar no ocurre en condiciones estáticas. Los equipos, la presión y los desafíos cambian, y esos cambios también pueden hacer visibles aspectos de quien lidera que antes no aparecían. El liderazgo puede convertirse así en un espacio de aprendizaje y autoobservación.
La conducta es la parte visible de nuestro funcionamiento, pero no necesariamente explica qué la produce. Observar su función, el significado que atribuimos a una situación y el lugar interno desde el que respondemos puede ampliar nuestra capacidad de elegir una respuesta diferente.
Comprender por qué reaccionamos de determinada manera puede ser profundamente revelador, pero comprender no significa transformar. El cambio también requiere desarrollar una posición diferente y llevarla a decisiones y conductas concretas hasta poder sostenerla en la realidad.
Entre lo que ocurre y lo que concluimos sobre ello intervienen nuestra historia, expectativas, creencias y experiencias. Aprender a distinguir el hecho de nuestra interpretación puede cambiar la manera en que decidimos, nos relacionamos y respondemos.
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