Esa estructura no apareció de la nada, se consolidó a partir de experiencias donde quizás las cosas sí salieron mal cuando nadie prestaba atención,  donde la responsabilidad recayó sobre esa persona demasiado pronto, donde aprender a anticipar y a supervisar fue la forma más efectiva de evitar consecuencias dolorosas. El cerebro aprendió esa lección y, precisamente porque funcionó, la sigue aplicando incluso cuando el contexto ya cambió.

Muchas veces no estamos intentando controlar una situación. Estamos intentando evitar una emoción.

El costo de vivir desde ahí es alto y muchas veces invisible hasta que ya es demasiado tarde. La energía que se gasta anticipando lo que podría salir mal, revisando lo que ya está hecho, interviniendo donde no siempre es necesario. Las relaciones que se tensan porque el otro siente que no se confía en él. El agotamiento de sostener algo que por definición no puede sostenerse: la ilusión de que si uno controla suficiente, nada va a salir distinto a lo planeado.

Y en el liderazgo, el costo se multiplica. Porque lo que esa persona vive internamente termina convirtiéndose en el clima que respira su equipo. Un líder que no puede tolerar el error propio difícilmente va a poder tolerar el error ajeno sin intervenir. Un líder que necesita la validación constante de que todo está bien va a generar equipos que aprenden a reportar lo que él quiere escuchar, no lo que realmente ocurre.

La confianza que depositamos en otros casi siempre es proporcional a la confianza que tenemos en nosotros mismos para sostener lo que ocurra.

Esto no se resuelve con técnicas de delegación ni con la decisión de «soltar más». Se resuelve entendiendo qué es lo que esa necesidad de supervisar está protegiendo en realidad, qué emoción está intentando evitar, qué le ocurre internamente a esa persona cuando algo queda fuera de su alcance.

Cuando ese trabajo ocurre — cuando alguien empieza a construir una relación diferente con la incertidumbre y con el error — el control deja de ser una necesidad y se convierte en lo que siempre debió ser: una herramienta, que se usa cuando se necesita y se suelta cuando no.

Si reconociste algo tuyo en este texto — o algo de alguien que conduce tu organización — el trabajo empieza exactamente en ese reconocimiento.

Trabajo con líderes y organizaciones en conferencias, talleres, mesas de trabajo y sesiones ejecutivas diseñadas para intervenir donde el cambio real ocurre.

Si resonó, hablemos.

Sabrina V. Moreno | Conferencista | Estratega en Posicionamiento Humano | Neurociencia aplicada al liderazgo | Autora de «La niñez que dolió»